在科技產業中，產品定義是一門關鍵學問，尤其對硬體產品經理（Hardware PM）來說，更是影響產品成敗的關鍵。
對於外行人來說，對於硬體產品經理到底是如何定義產品規格? 如何判斷市場對產品的接受度? 如何控制存貨數量與銷售利潤…等等問題往往是一頭霧水，就算你同處科技業也是如此。
我在面試硬體 PM 之前，也曾上網搜尋相關資料卻都不得其門而入，但機緣巧合下我還是進到 ASUS 並擔任手機硬體 PM，參與多款產品從無到有的歷程(從0開始學的過程相當痛苦)
因此在這篇文章，我會結合自身經驗，分享硬體 PM 如何掌握市場需求、規格設計與技術可行性，打造真正貼近用戶需求的產品。讓對硬體產品經理有興趣的朋友一窺其中奧妙。
什麼是硬體 PM？與軟體 PM 的差異
關於硬體 PM 和軟體 PM 的差異與分析，細節各位可以參考我先前所寫的文章: 軟體 PM vs 硬體 PM：科技業新手必懂的五大差異
但為了閱讀流暢，我在這裡還是快速解釋一下兩者的差異:
硬體 PM 的角色與任務
一句話 summary 的話：硬體 PM 負責的是「看得見、摸得著」的實體產品，像是電腦、手機、主機板和顯示器等等。
我們需要整合市場需求、設計規格、掌控時程、並與供應鏈、工程與品保團隊密切協作。從主機板配置、攝像模組選型，到機構設計和安規測試，硬體 PM 都要全程參與。
與軟體 PM 的核心差異
軟體 PM 注重的是功能模組、使用流程與數據邏輯；而硬體 PM 面對的是材料選型、量產風險與供應鏈管理。
最明顯的差異在於：硬體產品一旦定義就很難修改，錯誤成本極高，因此「前期定義」至關重要。
產品定義的三大核心：市場需求、規格設計、技術可行性
硬體產品經理最重要的工作就是『定義好你的產品』。
產品經理在團隊中往往是「發起者」的角色，你要清楚知道你想打造甚麼樣的產品，然後帶領團隊前進。那麼問題來了，你們怎麼知道產品要長甚麼樣子?
這一段要和大家分享的，就是我們在定義新產品時需要做的 3 大核心工作：了解市場需求、定義核心規格和評估技術可行性
市場需求：理解「真實需求」而非「顯性聲音」
簡單來說就是做競品分析和使用者訪談。
而我個人在工作上依賴競品分析遠勝於使用者訪談，因為你可以透過各家競品的產品 Roadmap 看出他們每一代所看重的規格和定價策略，當內部對於某項功能猶豫不決時，我們第一個反應就是會去看競品都是怎麼做的。
使用者訪談固然好，但在訪談人數有限與訪談設計不見得完美的情況下，這種質化數據經常會帶有偏見，沒辦法很好的反映市場的真實聲音，所以我個人在「釐清市場需求」這部分上多數時候會以競品分析為主要參考。
因為是手機的 PM，我手上有一份統整了各大手機品牌過去 5 年的所有機種重要規格、價格和上市時間等資料的統整。
而且只要三星、蘋果和大陸品牌出了新的旗艦機(和ROG同個Segment)，我就必須在兩天內針對這支新機做透徹的分析報告，share 給內部團隊。
但也正是因為在這樣的磨練下，短短幾個月我就能掌握市場大致的方向，而且隨著時間的累積會了解得更加透徹。
釐清市場需求 Summary:
- 從市場調查、用戶訪談中抽絲剝繭，找到痛點
- 分析消費者趨勢（如：輕薄化、高續航、遊戲體驗）
規格設計：從需求轉譯為技術語言
基本上硬體團隊都會很要求這個產品的 PM 要在案子 Kick off 之前把產品的規格「定義好」。
這個定義從你要有幾顆鏡頭、多大的電池容量，到你每顆鏡頭分別要用哪個型號的 Sensor、通訊頻段各國要分別開啟哪些，你能搭配的配件型號等等…
在 ASUS 內部，我們把這份規格文件稱為 Marketing Spec(可能外面有人會稱為 PRD)，所有人就會依照 PM 定義好的這份文件進 NPI，並且持續測試。
而這份文件要如何撰寫? 如果你是成熟的產品，其實講白了就是拿上一代的來微微修改，然後針對你上一階段從市場看到的趨勢，決定你這代產品的重點要放在哪。
這裡也會有個有趣的討論，那就是你要花多少代價來換取這個規格或功能的升級? 電量提升 500 mAh 的代價可能是重量變重 20g、體積變厚 5mm，你能接受嗎?
鏡頭升級(Sensor level up、MP數提升)但每一隻手機會貴 5 美金，老闆會接受嗎? 抑或是你要拿哪個 Function 的 degrade 來換?
這過程中你會需要和多個單位角力，甚至是去說服老闆為何你覺得這樣做有價值，你這一代產品的特色和亮點是什麼?
這一段可以說是痛苦和快樂並存著，你會知道身為一個產品 owner 有多不容易，但也能在這些多方討論的過程中快速成長。
規格設計 summary:
- 定義核心規格（如螢幕大小、電池容量、鏡頭配置）
- 進行 Trade-off 分析：效能 vs 功耗、成本 vs 體積
- 撰寫 PRD 文件：讓所有部門看懂、做得到、有共識
技術可行性：可做 ≠ 能量產
技術可行性這段我其實在 ASUS 的時候，比較不屬於我的責任範疇。
我們在把規格定義好並 Kick off 之後，後面的 NPI 驗證會由另一組 PM 團隊接手，但當然，若碰到規格上需要取捨的題目，我們還是會 involve 進來。
簡單來說， NPI 就是要驗證這個產品能否順利量產? ASUS 內部有針對產線的詳細規範，例如良率不能低於xx%、要能在多次測試後正常運作…
關於 NPI 的流程我會再額外寫一篇文章來和大家分享，但 PM 在這段要扮演的角色就是定期和 RD 開會，一項一項把驗證階段碰到的問題解決(PM 負責主持會議、和內部爭取資源與壓問題需要被解決的 Schedule…)
技術可行性 summary:
- 與 EE/ME 團隊確認 Layout 空間與電性限制
- 預估散熱、干擾、材料整合等技術風險
- 早期進行 EVT（工程驗證測試）以確保規格能落地
常見的產品定義錯誤與 PM 該如何避開陷阱
講完了硬體產品經理的核心職能後，這裡我就以自身經驗分享幾個常見的錯誤，都是我曾經踩過或差點陷進去的困境XD
陷阱一、過度參考競品規格，忽略差異化
參考別人的規格固然是好事，但如果全部照單全收反而會讓你失去自身特色，忽略了自家品牌定位與資源限制，搞出一支四不像的產品。
陷阱二、忽略跨部門早期溝通，導致後期爆雷
規格雖然由 PM 定義，但是否實際討論過 thermal、layout、Camera stack 高度？如果沒有共識，很容易在 NPI 階段出問題。
其實現實狀況比較會像是前期評估的時候 RD 會提出有風險，但礙於 Schedule 壓力先 go，等到後面驗證出問題後大家才再想如何解決…
陷阱三、規格膨脹，成本無法控管
「這個功能也不錯」「那個使用者應該想要」—PM 常陷入規格堆疊陷阱，最後反而陷入全部都想要然後產品成本暴漲。
這點在我做產品的時候比較少碰到，因為我當時的老闆是成本至上考量，除非今天所有競品都已經升級且網路上有消費者抱怨說沒有這個規格 or 功能真的買不下去等等現象才會願意多花錢讓規格升級…
結語:產品定義不只是寫規格，而是為產品成功奠基
對硬體 PM 而言，產品定義不只是規格文件，而是產品成功與否的起點。優秀的硬體 PM 會在需求、市場與技術之間找出最適解，不僅掌握使用者需求，也理解每一項規格背後的技術限制與實現成本。
進一步來說，資深的硬體 PM 甚至會深入供應鏈與製造端，了解料件風險、量產可行性，並在設計初期就預判組裝難點與生產良率問題。
同時，也具備系統性技術判斷力，能在產品還在堆疊規格的階段，就排除不可行的設計方向。
真正有價值的硬體 PM，不只是把需求「寫下來」，而是讓好產品「做得出來」。這就是我們在產品定義階段最關鍵的使命。
我的路還很長，看著周遭幾位資深 PM 處理事情時的游刃有餘，都會讓我更有想追上他們的動力，希望有一點我也能像他們一樣，成為一個能被老闆和團隊信賴的人。
