今天要和大家分享的是《OKR 做最重要的事》的讀後心得。作為管院學生，OKR 的大名早在無數的課程、培訓和教材上讀過，而這本書則是商業書籍中的經典大作，由擁有導入 OKR 豐富經驗的傳奇創投家 John Doerr 所撰寫，除了概念之外，還有許多精彩的商業案例，不乏一些知名的成功企業，對於商業、管理有興趣的朋友，真的可以來讀讀看這本書。
在這篇文章中，我會摘錄兩個重要的概念和大家分享，並附上我個人的觀點，最後再替這本書做個總結與評價。看完文章後，你會有以下三點收穫：
- 什麼是 OKR？Google 也愛用 OKR？
- 持續性績效管理：OKR 與 CFR
- 我個人對這本書的評價與總結
什麼是 OKR？
現在的企業中，在評估員工表現時大多會用兩種機制，第一種是常見的 KPI，根據一些具體的指標完成率來給予員工合適的考績；而另一種則是 OKR，相較於硬性的 KPI，這套方法有著更彈性的發揮空間與成長性，可以激勵員工發揮得更好。
OKR 其實是由兩個元素組成，分別是 Objective（目標）跟 Key Result（關鍵結果），簡單來說就是當我們今天想達成一個大目標，過程中會需要完成哪些小目標，才能達成理想中的成果。這個關鍵成果最重要的概念就是「具體可執行」，因為點子不值錢，執行才是關鍵。
接下來我會和大家分享科技巨頭 Google 導入 OKR 的歷史，以及是如何設定自己的 OKR，讓其成為一間在世界上舉足輕重的公司。
Google 和 OKR 相遇的過程
其實 OKR 最早是由英特爾（Intel）所傳出，本書的作者在成為創投家之前，曾經在英特爾服務多年，過程中參與了 OKR 的實踐與英特爾的輝煌戰役，這也讓他深刻體會到這套方法的厲害之處。於是在接下來的日子當中，他致力於推廣 OKR 到各個企業，希望幫助他們把公司管理得更好，Google 則是最知名的個案。
1999 年的秋天，作者來到矽谷和 Google 的高層碰面，兩個月前他剛做出他創投生涯的 19 年以來，最大的一次賭注：投入 1,180 萬美元，買下 Google 這間新創公司 12% 的股權（現在看來實在是太有遠見），並加入 Google 的董事會，而他今天來訪，則是想送給 Google 一份大禮：OKR 方法論。
點子不值錢，執行才是關鍵
前面已經介紹過 OKR 的全名是（Objectives and Key Results）「目標與關鍵結果」，是一套設定目標的守則，不僅適用於公司，同樣也適用於團體和個人。當時，Google 的創辦人賴瑞和賽吉，還有其他約 30 名員工，圍著一張乒乓球桌聽作者簡報，他的第一張 PPT 就替 OKR 下了定義：
一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡最重要的議題。
詳細一點來說，「目標」就是我們想達成的事，不多也不少。目標必須事重要、具體且行動導向的，最好還要能激勵人心。只要目標設計和運用得好，便可以避免那些模糊不清的想法出現，以及執行時的混水摸魚。
而「關鍵結果」則界定了目標的標準，並且監控我們「如何達成」。一個有效的關鍵結果不但要明確，而且要有時間限制，要是進取且可行的。最重要的是，它們也要是能被測量與驗證的，因此有沒有具體的數字就非常重要。關鍵結果達成時，目標必然已經達成，否則就代表原先 OKR 設計得不好。
作者告訴 Google 的員工們，他今天的目標（Objective）就是替他們公司建立一個規劃模型，衡量標準則是下列的三個關鍵結果（Key Results）：
- 關鍵結果 1 ：我將準時完成簡報
- 關鍵結果 2 ：我們將做出一組 Google 季度 OKR 的樣本
- 關鍵結果 3 ：我們將取得 Google 管理層同意，然後試行 OKR 三個月
想當然耳，最後自然是贏得了 Google 兩位創辦人與這些元老級員工的喜愛，自此將 OKR 導入 Google 的管理制度當中，藉由設定積極但不是無法達成的目標，以及具體的關鍵成果，一步步帶領 Google 成為頂尖企業之一，OKR 的大名也就此響徹全球。
書中還有更詳細的故事與導入的流程，有興趣知道更多的朋友就想辦法搞到這本書來看一下吧！這裡我就不多加贅述～
我的觀點：OKR 在個人目標設定上也非常有用
由於我本身還只是個大學生，並沒有太多需要「管人」的需求，因此最一開始在讀 OKR 這本書時，有種「嗯，這方法不錯，但跟我好像沒甚麼關係」的感覺。但我後來發現，OKR 這套方法的核心觀念「執行才是關鍵」對於我個人目標的設定在不知不覺間，產生了莫大的影響。
因為我一直有設定年度目標的習慣，可最一開始我也和多數人一樣，幾乎難以達成。不過在我知道 OKR 的概念之後，我開始將這些大目標拆解成更具體的小目標，像是「拿到多益金色證書」就可以被拆解為「練習 5 回考古試題」、「每天閱讀 1~2 篇英文文章」以及「報名 X 月的考試」等關鍵結果，當我完成這些關鍵結果後，真的順利達成了當初設下的目標！
有了成功的經驗之後，雖然後續有幾次的目標沒有百分百達成，但至少都比空喊口號要來的有用許多，因此我會建議還沒有管理職或這方面需求的朋友，可以和我一樣，先將這套方式運用在個人目標設定上，試著定出年度、季度或月度目標，並寫下關鍵結果，你會發現自己的執行力高出別人一大截！
持續性績效管理：OKR 與 CFR
這邊要談的就是更具體的東西了，由於企業都習慣一年做一次績效考核，而當中複雜的流程往往讓管理階層苦不堪言，佔用了他們相當多的時間在和提升企業價值較無關聯的事情上，這也讓作者提出了「工作的新世界需要一種新的人力資源模式」，取代原先的年度績效考核制度，它就是持續性績效管理，而執行的工具叫做 CFR。
CFR 是甚麼？
CFR 是由三個元素所組成，分別是：
- 對話（Coversations）：管理者與員工之間真實、有組織的交流，以提升績效為目的。
- 回饋（Feedback）：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。
- 讚揚（Recognition）：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
和 OKR 一樣，CFR 提倡在公司的所有層級中都要公開透明、賦權與團隊合作，作者提到，CFR 是一種能刺激溝通，並且點燃 OKR 的絕佳方式，是衡量重要事物的完整執行系統，OKR 和 CFR 是相輔相成的。
企業個案：Pact 的持續性績效管理
在這個篇章，作者也分享了一個實際的案例，Pact 是華府一間非營利組織，做的是國際貿易與發展的工作。他們正是 OKR 和持續性績效管理的實踐者，因此對於這兩者之間的共力作用有深刻的認知。公司的一位主管表示：
「我們採用 OKR 是因為，我們開始頻繁的改變績效管理的節奏。Pact 採用 OKR 的同時，正式取消了年度績效考核。我們以主管與員工更頻繁的接觸，取代舊制度。在內部，我們稱之為『推動』，它包含四個部分：
第一部分是員工與主管每個月一次的一對一對話，討論工作進展。
第二部分是 OKR 進度的季度檢討。我們坐下來討論這些問題『本季你原本打算達成甚麼目標？你做到了什麼？有甚麼無法做到？原因何在？我們可以改變甚麼？』
第三部分是半年一次的事業發展討論。員工談自己的事業軌跡，他們走過什麼路、現在處於什麼位置、想往何處去。此外也討論他們的主管，和整個組織如何支持他們的新方向。
第四部份是持續自己積極追求的交流互動。例如你向團隊做了一次簡報，事後有人跟你說『做的不錯』就走掉了，但我們應該更進一步，詢問對方『謝謝，你覺得哪裡做得好？』這是為了即時得到比較具體的意見回饋。」
我的觀點：上行下效是最好的方式
雖然這本書提了很多成功的導入案例，但其實並非每間企業在導入 OKR 時都能發揮預期中的成效，多數企業最終仍把它看作一種類似於 OKR 的評估工具，這讓基層員工在執行時，會發生打假球、隨便填寫目標等狀況出現。
我現在正於華碩電腦實習，公司內部也是採用 OKR 這套方法，不過說實話我並沒有看到它在各部門中發揮應有的影響力，甚至沒有聽過我身旁的正職員工們提起過。雖說因為我畢竟是實習生，不需要接受考核是很合理的，但為何連其他人都沒把這東西當一回事呢？這很顯然是在導入與執行上出了點問題。
當然啦，我也不是要做批評或甚麼的，或許背後有我所不知道的隱情。但我自己也有過想將 OKR 帶入一些專案團隊或學校社團的想法，只是最後都不了了之。
我後來發現，是我沒有先讓領導團隊認同 OKR 這套方法，只是自顧自地覺得這框架不錯，就硬要大家遵從，沒有接觸過 OKR 的人自然會感到排斥，甚至有曲意逢迎的狀況出現，這也使得最後成效不彰。
因此，若公司內部真的想使用 OKR 這套管理方式的話，最好事先爭取最上層管理團隊的共識，大家一致認可、也認為 OKR 是公司成長不可或缺的引擎，並親身實踐，把自己的 OKR 公布給全公司的員工看，這才能帶給下面的人動機去完成。上行下效，在管理學中是不變的定理。
總結：OKR 要過時了嗎？
我會給這本書 5 顆星的評價（滿分）。
不管我認不認同，OKR 的確是帶領許多企業走上輝煌，這本書也因此成為商業類書籍中的經典，而 OKR 也同樣將目標管理（MBO）的觀念發揚光大，讓大家知道目標和執行之間的距離需要被補足，才有機會創造出豐厚的成果，對於它影響世界之深，我還是非常佩服的。
只是這幾年由於 OKR 實在太紅，有非常多的公司也想試著導入這套方法，可是經驗不足、管理階層執行力不夠以及沒能嚴格執行等變數，都讓 OKR 變成一個古板的管理工具，走上原先 KPI 的後塵。這也讓許多專家開始思考，OKR 是不是已經過時了？業界可能需要一個新的管理方式來帶領各企業走出新高度，就像當年冒出來的 OKR 一樣。
我個人的看法是，OKR 這套方法本身沒甚麼問題，有問題的是執行層面的偏差。那些成功發揮 OKR 影響力的公司，多半都有經驗豐富的管理者在上面帶領，並且聘請外部顧問協助，才有如今的成果。而那些只是照本宣科，靠感覺引入 OKR 的公司，只要方向沒有找對，很容易就會陷入不知道要不要繼續下去的困境…
所以說，如果沒有一定的決心和相對應的資源，我個人是不建議公司大刀闊斧的導入 OKR，畢竟在沒有釐清方向的情況下，貿然行動只會造成彼此之間的困擾。管理一間公司絕非易事，好辦法也需要在對的時間由對的人執行才能奏效，OKR 到底過時了沒？就讓我們繼續看下去…
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