什麼是談判？
談判是一門很讓人著迷的學問。它是智慧，是藝術，是兵法，也是道家。今天要和大家分享的，是一本非常紮實的工具書_劉必榮 談判精華課
這是由亞洲公認的談判大師所撰寫的精華之作，劉老師也經常到業界中傳授談判課程，而這本書就像他所有課程的重點整理與精華，可以說是內容非常的豐富！也讓我足足花了將近一週才看完～接下來就讓我和大家分享一下書中精采的內容吧！
談判，才有雙贏的機會
在進入到談判技巧前，我們要先對談判有最基本的認識。這裡作者引用西方經典的談判理論來說明談判發生的三個條件：一、創造一個無法容忍的僵局；二、雙方都體認，光靠一己之力，無法解決此一僵局；三、雙方都認為，透過談判解決問題是可行的、可欲的。要滿足以上這三種條件，正式的「談判」才會成立。
那麼，如何讓對方上桌跟你談？
當然，你可能會想問，那如果缺少某些條件，導致對方不想和我們談呢？難道就只能作罷嗎？當然不是，作者這裡提出了三種可能發生的例外：第一，借力議事規則。例如當年以色列政局變天，便是由反對黨組成八檔聯合政府，扳倒了執政十二年的總理坦亞胡，透過規則來讓弱勢的己方創造出更大的能量；第二，甲大乙小，甲還願意和乙談的第二個例外，是甲拿乙作秀，如果今天對方和你談的目的，除了談判桌上的利益以外，還有想做秀給其他企業看的話，那麼，他們願意和你談的機會就會升高許多；而第三個，則是甲喜歡乙，如果對方對你印象良好，那麼自然會更願意上桌和你進行談判。
這裡也幫大家總結談判存在的緣由，在談判理論中有一個很辯證的講法：談判的目的是要解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。如果你的問題永遠只是你一個人的問題，人家根本不會跟你談，一定要把你的問題變成大家的問題。所以，談判要做的第一件事，是四個大字：小題大作。
我們若無法讓對方感受到和我們談判的急迫性、若不上桌就無法解決問題的感受更加強烈的話，那麼，便很難邀請對方跟我們談，要先把這個問題變成大家的問題，同時，還要是很嚴重、不解決會很麻煩的那種，這樣才會讓雙方都具備談判的意願。
談判＝雙贏？
「雙贏」的概念從來不是先天的良知良能，而是後天學習來的。只有相信雙贏是可能的，我們才會努力找到雙贏的解決方案。如果其中一方不相信雙贏，雙贏就只是口號，不可能成真。談判是一種思維方式，最好大家都學過，這樣才不會鑽牛角尖。
我們經常說談判講求的是創造雙贏的局面，但真正上桌的時候，我們很常都會把它視作零和賽局，非要爭個你死我活不可。這也是為何我們要上談判課程，就是希望能建立起良好的觀念，這樣才有機會一起創造更大的利益、更好的結果。
議題切割
我們一定要有一個概念，談判桌上不是一個東西，而是一組東西。以商業談為例，買賣雙方可能在價格上纏鬥，可是價格並不是存在於真空中。為什麼是這個價格？那是因為有這樣的規格、這樣的付款方式、這樣的交貨條件、這樣的保固，所以才有這樣的價格。所以當對方問價格有沒有折扣時，標準答案是「如果」，如果規格不同、數量不同，或是付款條件、保固條件不同，價格當然就會跟著不同。價格能不能改變？「可以，但是配套要跟著變」這叫「yes,but」。
我很喜歡這個觀念，在將議題切割之後，會出現非常多排列組合，這也代表了會有更多的空間讓雙方去做博弈，有更大的空間去創造一個雙方都滿意的結果。我想要的對方不一定想要，而我覺得不重要的部分，或許恰好是對方迫切想獲得的，而這些資訊和態度，都可以透過談判桌上的試探和攻防去釐清，最後再透過分割議題的方式來進行最後的協議。這聽起來不是超酷的嗎！
重疊的利益，才是開啟談判的關鍵
光有互信，但沒有重疊的利益，是談不出協議的。缺乏互信，但有重疊的利益，談判還是可能發生，也可能達成協議。達成協議並付諸執行，雙方就可以從執行的經驗中逐漸累積互信。互信赤字的缺口，在執行協議之後，逐漸完整。
尤其是在商業談判上，利益就是一切。這點我是有深刻的體會，比起談交情、博取對方同情等招數，用數字和雙方共同的利益去做談判才會有更好的效果，信任也可以透過一次次的成功合作去培養，但萬事不離利益，只要我們雙方談判的結果，都能替自家公司帶來另其滿意的利益時，下一次的談判便會變得更加容易。
掌握談判的五大元素
事、人、力、時、情，環環相扣。這裡是作者整理出來，談判的五大元素，在上桌談判之前，你必須搞清楚你的這五項內容是否準備完善？才不會烙的談一談，結果發現最終的成果偏離方向。
事：想定我要什麼，決定我要談什麼
談判時，最難的就是確定自己到底要什麼。有時候，不是我們忘了要談什麼，而是在談判過程中，議題在不知不覺中轉換了。（要隨時檢視在這場談判裡，你最希望獲得的結果是什麼！）這真的很重要，尤其當討論的議題億多，對方一耍個小把戲，我們的焦點和注意力就很有可能會被一些小事給誤導，導致忽略了最重要議題的結果。所以，在上桌前一定要時刻提醒自己，這場談判對你來說最想達成的目標是甚麼？我要什麼？
「要什麼」就是【事】。如果是商業談判，我們第一個要確定的是，我要的是市場還是利潤？這是公司的經營策略，是大老闆要決定的。一般而言，市場就是關係，利潤就是利益。
排定你的 must、want、give
談判時不可能要什麼得什麼，如果我要的拿不到，總得放棄一、兩個。既然要放棄，就表示桌上的東西不是一樣重的。（要先清楚自己的籌碼和情況，搞清楚手上有多少牌，底線在哪裡再上桌！）
人：我得跟誰談
拉高視野，看見借力使力的機會
上桌的時候，能拍板的人不一定都會在桌上，但是桌上一定得有人發號施令，告訴團隊什麼時候叫停，或約束團隊成員不得隨意發言。這就是我們常講的，領導不一定在桌上，但桌上一定要有領導。
這裡是說當你不是一個人去談判時（通常是帶一個團隊），誰去扮黑臉，誰去扮白臉，以及最後做決定的人是誰也都最好在上桌前套好招，以便在談判桌上能透過製造一些情節來爭取更多的空間。
力：我有什麼是對方要的
西方學者談到籌碼，大概都有共識列出下面幾項：酬賞、高壓、親合、正當性、資訊、專家，另有學者提出行為和選項也可以做為籌碼。把對方可能會感興趣的資訊列出來，看看你手上有多少牌能讓對方心動，也就是盤點你的籌碼，這對於談判也會非常有幫助。
時：時間在哪一邊？
【天時】－要問：現在是談這件事的最佳時機嗎？
【時間】有時間的人贏。因為有時間，我就可以氣定神閒。很多事我可以等，等更多的資訊出現，讓我做更周全的決策。
【時機】在對方最想要的時候出手，才能發揮談判籌碼的最大效用
【時候】我們什麼時候談？早上？下午？晚上？
時間也會是決定談判結果的重大因素，基本上有更多時間的人會有更多的籌碼去和對方做談判，因為你等的起，而他不行。這使得時間較少的一方為了達成協議勢必得做一些讓步，而這，正是談判時最常見的一環。
情：交情是助力還是阻力？
這裡講的情，不是情緒，而是交情。
人際關係的品質，建築在有來有往之上，我幫他一點，也讓他有機會幫我一點，這樣雙方的關係才是實在的。
美國先賢富蘭克林有個觀念可參考，他說人際關熄的建立，應該是我欠他一份情，而不是他欠我一份情。因為如果是他欠我一份情，他好像矮我一截，跟我在一起壓力特別大。
談判桌上的出牌戰術
你想談出什麼結果，決定你怎麼出牌。先談難的，還是先談容易的？
談判會出現的五種結果：
贏，按照我的意思達協議
和，雙方各讓一步，只要你沒有覺得不公平，就是和
輸，按照對方的意思達成協議
破，破局，走人
拖，沒有協議，也沒有談出結果，但還繼續留在桌上
確定這一回合的目標 ▶️ 選定談判議題 ▶️ 決定出牌戰術，是一個完整的邏輯配套。
錨定效應
我們對事物的判斷經常受到第一印象所影響。放到談判上，就是「我們對於成交價的期待，經常受到對方的開價所操弄」
先出牌有錨定的效果，但你的價格或方案必須要有一定的理由支撐，用我們的講法，就是要有柱子。講得出道理，這樣們才鎖的住。
談判開局有四種戰術：
一、用「肯定句」開局：「根據___，我們覺得一萬元是合理的價錢。」這就是下錨，引導談判。
二、用「條件句」開局：「如果妳們能答應___，我們願意出一萬元買下這東西。」讓我們在情勢改變的時候還可以收的回來。
三、用「問局」開局：「在我們出價之前，能否先告訴我，在這筆交易中，你們期待達到甚麼目的，我們能當上甚麼忙？」這是美國學者建議的方法，先不出牌，然後從和對方的互動中，看有多少直接或間接相關的議題可以端上來討論。
四、用「否定句」開局：「在開始談之前，必須重複一下我們的原則，___是不能談的。下面我們想先聽聽看妳們的看法。」通常強勢者比較會用這種戰術。
談判的基本概念是「鎖門，掏鑰匙」，所以先由黑臉出來鎖門，用法律或先例鎖住我們的立場，跟對方說我們是不會講的。這就是先用「理」鎖門，將來如果需要，看隔多久，再由白臉（通常是上級主管）出來放給他，這就是用利或情來開門。
談判的一個特性是「不完美的資訊」，沒有人有把握他甚麼事都知道，每個人都知道一點，但不知道全部，所以是不完美的。也因為不完美，我們才能透過資訊的釋放與交換，影響對方對情勢的判斷。談判的過程也就因為這樣，被稱為「控制下的資訊流動」
有時候，我們提出的對案不是百分之百和對方的提案不同，我們可以採納部分意見，把對方的意見吸納到我的對岸裡面。比如他的意見有五點，我們吸納了兩點進來，這樣做的目的，是讓對方知道他的意見有獲得重視，他參與了最終解決方案的制定，這樣他心裡會比較好受，將來執行協議時也會比較甘心。
談判的重要原則：我們爭的是利，不是贏。要搞清楚最重要的目的是什麼！只有想清楚了自己的目的，才不會因一時的情緒而讓自己談偏了。
談判的節奏與收尾戰術
談判桌上的機關：『人』和『事』
以「人」為由，放慢談判的腳步
第一個以人作為理由放慢談判腳步的方法，是人事變動；還有一種放慢談判腳步的戰術，是內部出現黑臉，對雙方已達成的初步協議有意見，所以最後階段須暫停。
從「事」切入，控制談判的速度
第一個拖時間的方法，事在談判的過程中設一個往下談的先決條件。比如桌上有幾個議題，若某個議題沒能先達成決議，就無法進到下一個；第二個方法，是在議題的「定義」上兜；第三個方法是控制議題的數量；第四個方法是控制議程；第五種方法是「小題大做」與「節外生枝」；第六個方法是「新瓶裝舊酒」
這個部分就是現階段身為大學生的我，較難想像的場景，對於這類複雜且涵蓋許多業界面向的片段，我目前僅能當作參考，期許有一天當我在職場上需要用到談判的技巧時，可以再將這些東西拿出來使用。
鎖住自己的立場
要收尾，也要控制對方的期待。如果她一直期待我繼續讓，就不會想要收尾，因此我們可以用一些方法來鎖住自己的立場。第一，訴諸民意（但這是外交談判較常用）；第二，白紙黑字（商業談判），白紙黑字具有一定的拘束力；第三，推給地塞者，因為公司不是我的、因為還有別的股東、因為決策小組沒通所以不能讓步等等；第四，承認自己沒有能力，推給授權不足、推給制度，都屬這類戰術。
七個解題模型，引導雙贏
第一種解題模型是「把餅做大」。只有談判者相信雙贏是可能的，他才會認真去找雙贏的解決方案。
第二種解題模型是「交集法」。看似簡單，但是必須先搞清楚雙方要什麼，才可能找到立場的交集。
第三個解題模型是「議題掛勾」。這裡要強調的是，勒索式的掛鉤（如果你不給我 A，我就不給你 B），多用在談判開場，逼對方出來談；諂媚式的掛勾（如果你給我 A，我就給你 B），雖然也可以用在談判開場，引誘牠出來談，但更多時候是用在收尾，讓他願意跟我們達成協議。
第四種解題模型是「切割交換」。一筆交易切割成價格、數量、付款、交貨、保固等好幾個部分，你這個讓給我，我那個就讓給你。
第五個解題模型是「階梯法」。不把價格鎖死，而是根據實際數量不同而調整。這種合約也是一般認為最公平的合約，因為對未來的前景誰也沒把握，雙方就訂下一個條件：將來數字達到多少，我們的費用就隨之調整，這樣誰也不吃虧。
第六個解題模型是「解組」。一個部分、一個部分檢查，看哪裡不達標。
第七個解題模型是「含糊」。很多談判的結果是各說各話，對於那些不急著馬上解決，卻又不能假裝它不存在議題，就先保留下來，用「雙方彼此不同意」的方式處理，以後時機成熟了再說。
收尾時必須注意
第一，我們可以在談完一系列困難的問題之後，放一個簡單一點的議題在最後，而且很快就達成協議。這樣做的好處是，讓對方感覺困難的都談完了。結束時的感覺很重要，結束時很愉快，對方跟我們談判的整體感覺都會是很愉快的。
第二，努力之後如果還是無法達成協議，而我們還是沒放棄跟對方合作的目標，不妨用另一種方式維持關係，等待情勢改變。
第三，談判最後要不要簽署文字合約，因情境不同而異。
談判戰術魚骨圖
組合戰術，實踐戰略，把「點」變成「面」。這裡作者用許多圖解加上舉例來告訴我們可以如何使用全面的談判技巧，他稱之為魚骨圖。
戰略如果沒有戰術去實踐，那只是空想；戰術若沒有戰略去賦予意義，即便贏得一時，構不成一個面。
第一條：比較水平。代表對方對這件事的期待與渴望，這裡用期待線來說明。
第二條，談判結果。這裡用對方跟我方談判的所獲線來說明。
第三條，選項的比較水平。是他不跟我談，跟別的選項談，又可以得到什麼，稱之為對方的選項線。
操作魚骨圖
第一招，升高對方的期待，引誘對方上桌
第二招，進入實質談判階段，降低對方的期待
第三招，收尾階段，讓他嘴巴甜甜的回去
研究談判權力的六組問題：
一、這個時候，跟這個人談，我有什麼籌碼？
二、他慣用的招數有什麼特性？
三、權力如何制約戰術？
四、戰術如何膨脹權力？
五、戰術要影響結果，需要什麼條件配合？
六、這一回合的談判結果，如何影響下一回合談判？
議題結構
發散出去創造談判空間，有三種戰術：
一、擴大議題邊界，將議題做廣義解釋，融入多個小議題
二、議題掛勾，將我們強勢的議題與弱勢的議題掛在一起談
三、議題切割，將價格、付款、交貨、數量、保固等切出來成為各個組件，這樣才可能交換
【總結】
這本書真的非常紮實，我現階段也沒有完全吃透老師傳授的所有談判技巧，但正如同他一開始所講的，談判是一種思維，和擁有正確思維的人談判會容易許多，而這些技巧，則是幫助你談出你想要的成果的手段，一切街看你如何看待這場談判。
我雖然還沒有到要立即用上談判技巧的時候（但其實談薪水跟談工作就會了），但我仍然會將本書的重點記錄下來，等到要上桌之時，再拿出來一一盤點我的籌碼和招數，很期待將來把這些理論應用在實戰的那天，會是甚麼樣的一番光景。
平心而論，這本書不好啃，很多紮實的知識需要理解，但也證明了談判並不是一件容易的事，可它卻會帶來很大的影響，所以如果對於談判有興趣的朋友，我還蠻推薦買這本書的，每一個章節都是寶藏，蘊含著老師多年來的智慧和方法論，可謂一本大補帖書籍！
