今天要和大家分享的是<OGSM 打造高敏捷團隊>這本書，可以看到封面下了一個聳動、但卻十分吸睛的標題：「OKR 做不到的，OGSM 一頁企劃書精準達成」，沒錯，這本書是一本和管理、帶領團隊與設定目標有關的書籍，OGSM 這套系統正是作者用來傳授給台灣各企業高階經理人的東西，比起看似威風八面，但實際上難以落地執行的 OKR，OGSM 系統更講求幫助使用者寫出具體的內容，同時作者也會利用實際的撰寫案例來讓讀者更好的理解與應用它，說它能完成 OKR 做不到的事情其實也並非誇大，它確實有這個能力。
在看完這篇文章以後，你會有以下三點收穫：
- 何謂 OGSM？OGSM 摘要與實際案例解析
- 該如何推動 OGSM？四大建議作法
- 我個人對這本書的評價與總結
何謂 OGSM
簡單來說，OGSM 是一頁計畫表，可以幫助公司緊密連結長期願景、策略和具體目標，並有效地提供溝通平台，讓團隊成員討論彼此的行動。在不斷變動的環境下，以理想性指導語言引領團隊，成員互相支援，快速地和環境進行校準，讓企業產生有方向性的競爭力。
看到這裡是不是覺得一頭霧水？講了這麼多，OGSM 到底是什麼？接下來讓我們來更具體的拆解這個系統：
OGSM 乃是由四個英文字母縮寫而來，分別是「Objective 最終目的」、「Goal 具體目標」、「Strategy 策略」以及「Measure 檢核」
Objective 最終目的
它是一種文字敘述，說明單位或個人存在的價值，指引經理人或所有工作者，在中、長期工作決策及執行的方向（有點像願景）
「最終目的」定義了組織存在目的、存在意義，描述企業、甚至個人，希望在所設定的期間內展現何種樣貌？因為最終目的都是文字描述，因此帶有「畫面感」，讓跟隨者在這一幅描繪理想的畫面裡被吸引，進而願意追隨。所以「最終目的」會讓人心嚮往之，並在達標過程中，讓這個圖像在每個人腦中產生自我激勵，驅動自我行動，而自然達成「內在驅動力」
給予團隊一幅未來的理想國畫面，賦予每個人在這個理想國的角色，並且不斷告訴員工他在這個理想國的貢獻度，因而使 OGSM 展現了一個核心精神，那就是『全體員工將會朝著同一個方向努力』，這也是許多團隊領導人夢寐以求的團隊氣氛（我也好羨慕 QQ）
講了這麼多，所以最終目的=願景？其實「最終目的」包含了願景和企業理念的概念，亦即只要「最終目的」的文字描述中，能夠回答以下問題就可以了：
當我們成功時，我們看起來像甚麼樣子呢？（What success looks like in the future？）
3 步驟輕鬆寫出 Objective
第一步：蒐集外部資訊
對外部環境的審視可以使用 SWOT 分析，但作者建議只要特別針對自身優勢（Strengh）、機會（Opportunity）即可。這樣做不但能省去作完整分析所需消耗的時間，也可以更具焦在自身強項。
第二步：蒐集內部資料
審視內部環境，代表必須蒐集企業故事、主管及員工的想法，當然還有老闆的理念。因此作者建議可以在公司內，由老闆帶著一級主管，召開「願景日」，請所有一級主管拋出想法、意見，以此匯聚出公司未來的願景。
第三步：將關鍵字串成句子
將從前兩部找出的資訊總結成關鍵字，四大提問：服務對象、企業價值、企業效能、企業定位串成句子。例如：如果你的關鍵字有全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶、高緊密度服務、完整的產品和服務方案、專業訂製。那麼，你的最終目的可描述如下：
ｘｘ公司要提供全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶，高緊密度的完整服務，成為客戶指定合作的專業鏡片供應商。
無論你的最終目的寫得如何，只要每次問自己一個問題，讓他在心裡產生答案，然後不斷咀嚼，試著讓答案越來越深刻，越來越清晰就對了。這個問題就是：
當我們成功時，我們看起來像甚麼樣子呢？（What success looks like in the future？）
Goal 具體目標
相對於 Objective 的中、長期指引角色，Goal（具體目標）顯現出短期之內必須要達成的結果。也因此，Goal 的關鍵字是「具體」。具體一詞最大的意義是，可以觀察而且必須數量化。正因為可以數量化，所以可以衡量；正因為可以衡量，所以才能客觀知道離目標有多遙遠，還需要投注多少資源，以便達成所設定的目標。
在這裡作者用著名的 MBO（目標管理）和 SMART 原則來說明撰寫具體目標的準則，這部分由於內容有點爛大街，所以有興趣的朋友可以自己搜尋更詳細的內容！我在這邊主要摘錄作者提供的具體指引：如何寫出包含 SMART 原則的 Goal 具體目標？
具體目標寫法有個基本公式：動詞＋名詞＋時間
- 動詞代表力道，所以在達標的力道上，依方向性不同分成 3 種：往上稱作「提升」、往下稱作「降低」、平行稱作「維持」
- 名詞代表指標，也代表所要達成的項目，可能包括：營業額、市場規模、錯誤率參展數量等等
- 在時間的寫法上則需注意各個時間單位，要由大而小，分別為：年、季、月、週、日、時、分、秒。
當我們把這些元素都集合起來時，根據我們想要達成的目標，就可以開始展現基本的具體目標寫法，例如：
從 2020 年 1 月 1 日到 1 月 31 日，提升營業額較去年同期，成長 10%
Goal 和 Objective 的關係
我很喜歡作者的敘述方式，除了講述理論以外，也提供例子讓我們可以跟著學習，這裡他就延續上一段我們提到的太陽眼鏡片供應商的例子來說明這兩者間的差異：如何從 O 寫到 G？
ｘｘ公司要提供全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶，高緊密度的完整服務，成為客戶指定合作的專業鏡片供應商。
在此挑出 4 個關鍵字（底線），然後分別針對這些關鍵字設定「具體目標」
- 全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶 ▶️ 具體目標為 2020 年 1 月 1 日到 1 月 31 日，以總營業額為標準，篩選出全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶
- 高緊密度服務 ▶️ 具體目標為 2020 年 2 月 1 日到 4 月 30 日進行客戶訪談，建立全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶對快速、客製的敏捷配合度廠商的需求清單。
- 完整的產品和服務方案 ▶️ 具體目標為 1. 2020 年 5 月 1 日到 8 月 31 日，提出全球前 10 大太陽眼鏡品牌客戶完整產品和服務方案企畫書。 2. 2020 年 9 月 1 日到 12 月 31 日，對前 10 大太陽眼鏡廠商進行業務拜訪及說明。
- 專業訂製 ▶️ 具體目標為 2020 年 8 月 31 日前，提出與同業太陽眼鏡鏡片競爭者差異化的專業訂製鏡片及設計師款項境界製作服務。
從上面的敘述可以發現，Goal 的任務就是將 Objective 關鍵字挑出來，然後以「動詞+名詞+時間」的公式，將文字描述的 Objective 轉換成可以執行的 Goal。
Steategy 策略
在這個段落作者提到，OGSM 特別著重執行，因此把「策略」視為「資源的選擇」。這其中有兩個重要的關鍵字：資源、選擇。
策略中常用的 3 大資源：人、錢、時間
什麼是資源？資源就是在達標過程中被消耗、被使用到的，而最簡單的 3 大資源分類就是：人、錢、時間。
第一種資源：「人」
所謂的人，可能指的是內部的人，例如員工、部門；可能指外部的廠商，例如上游供應商、通路業者；也可能是指外部的人，例如市場消費者；公家單位等。我們就可以透過「某些人或單位」完成目標。
第二種資源：「錢」
錢在公司內稱為資本，在單位中稱為預算，對個人而言稱為財產。大家應該都認同，只要錢越多，可動用的資源也就越多。
第三種資源：「時間」
這裡聚焦的是時間資源的策略意義，也就是「使用了誰的時間？」
資源的取捨是關鍵
請永遠牢記，策略隱含一個最重要的涵義：你必須「取捨」，選擇之後就集中資源和心力，務必徹底使用資源，發揮到最大效果。這個思維在管理大師波特的策略定位中是核心概念。所謂策略就是透過定位、透過取捨，有效的使用資源，讓公司內每個人、每個單位，成為同一系統內的高度運作環節，成就公司的競爭優勢。
如何寫 Steategy 策略？
以「透過」兩字當起手式，然後把後面的句子完成。後面接的句子就是你打算使用的資源，這個策略語法需要思考的是，什麼樣的資源可以讓你達成目標？
例如：透過～主客戶的推薦、透過～向總公司追加預算
Objective、Goal 和 Strategy 之間的關係
這部分我們一樣用太陽眼鏡鏡片供應商為例子，一層一層的往下延伸，透過擬在具體目標寫下的內容，去思考你需要「透過甚麼樣的資源」來完成這個目標，再透過選定的資源來撰寫需要使用的策略（可見圖片示範）
Measure 檢核：Dashboard 衡量指標＆Plan 行動計畫
這算是我最為驚豔的一個段落，也是我很推 OGSM 這個系統的原因之一。作者將 Measure 戲稱為執行 OGSM 的「麵包屑」，只要跟著麵包屑走，就不會偏離方向，也不會落後進度。和 Strategy 不同的是，Measure 內含兩個元素：Dashboard（衡量指標）和 Plans（行動計畫）。
如何撰寫 Dashboard？
一、對準策略，找出關鍵字
首先，我們要從我們的策略中選出「關鍵字」。去拆解 Strategy 的描述，把關鍵字找出來，「對準」關鍵字，然後根據你的專業、目標、參考經驗而定。例如，你的 Strategy 是「透過主顧客推薦，提升營業額」，那麼你就必須對準關鍵字，以此設定指標，確保徹底運用「主顧客」資源。
讓我們再來看看更具體的例子。如果你是消費民生用品的「零售商」，對準關鍵字「主顧客」之後，你的 Dashboard 便可以寫成：
- 在 2020 年 7 月 31 日前，年訪店次數超過 20 次為標準，選定 50 位主顧客。
如果對準「推薦」，你的 Dashboard 可以寫成：
- 在 2020 年 12 月 31 日前，每位選定的主顧客推薦至少 5 位新客戶
而上述提及的具體數字，都要仰賴制定者的經驗與知識，因為只有身在這個行業的你才知道，甚麼樣的數字是合理且有機會被達成的。
什麼是 Plans 行動計畫？
Plans 是根據時間順序，依序羅列出代辦的工作內容，由負責人或單位整合資源，在專業基礎下透過作業流程在時間內完成計畫事項。他是承接 Dashboard 發展而來，目的是要展開具體行動，達成衡量指標。Plans 是一連串行動與作為，用來具體實現 OGSM。
Plans 要注意的三件事
第一件事：指定負責人／單位
首先我們要確定，該派誰來研擬行動計畫？這牽扯到一個很大的管理議題：委任。選派員工來負責某工作事項，必須要考量員工的「能力」和「意願」。你的團隊（包括你自己）都是有能力，並且有意願完成計畫的人，但無奈的是，並非每個主管都擁有明星團隊、手上有一副好牌。
作者的建議是，要根據專業、能力來進行委任，不要習慣把工作派給自己信任的人。OGSM 表格的運用，本身也有「人才培育」的意涵，因此建議以「工作能力」來成為負責人，如此才能展現更積極的意義。
第二件事：用顏色進行進度管理
運用 OGSM 表格只需一頁紙，因此一目瞭然是非常重要的特色。顏色的運用恰好可以完美符合這個需求。作者也建議不要超過 3 種顏色，而採用的顏色盡量對比大一點，這樣更可以馬上看到需要討論的重點。（以下為範例）
- 黑色：進度內，無須在開會中討論，口頭報告帶過即可。
- 黃色：落後進度約 20% 以內，負責人可以勉強追上進度。
- 紅色：落後進度約 20% 以上，負責人需要他人協助才有機會追上進度。
這張圖片的意思是，因為 5/31 第二次年度預算會議可能延後召開，因此無法在 6/1 產出第 2 修正計畫，並且危及 7/1 的 3 項專利計畫定案。
第三件事：團隊的溝通和交流
若要計畫成功，關鍵在於溝通交流、配合彼此步調，一起合作，而不是自己做完自己的事就可以了。由於團隊成員都含括在這張表格內，都為了達到共同目標，邁向美好最終目的。如果某人工作進度會明顯影響另一個人的工作進度，彼此牽制的情況躍然紙上，誰拖垮進度一目瞭然，因此更容易促成團隊共好，而完成目標。
推動 OGSM 時的建議做法
一、由最高主管推動
OGSM 要由最高層主管推動，因為這是新的工作型態，將會產生組織文化改造的議題，主管帶頭做，才會有結果，否則員工很容易打回原形。而且由最高主管開始學起的最大好處是，因為 OGSM 的邏輯和貫穿性很強，所以 OGSM 很容易提供員工高價值的主管回饋。
二、給 OGSM 發酵的時間
OGSM 需要持續推動、積極推動、不斷推動，使得公司在跨部門溝通、發言文化、創意想法、組織學習，慢慢累積改變的成果，量變促成質變。
三、不建議和 KPI 結合
作者戲稱 KPI 是組織中「不得不的惡」，目前在人力資源管理和組織行為研究中，還沒有找出可以完全取代 KPI 的方法。KPI 是在年初設定項目和數值，並以此作為段績效考核，決定員工的薪水。
如果要把 KPI 放入 OGSM，作者認為兩者體質不同，不宜一起使用。一旦 OGSM 變成「一種表現指標、考核方式」，OGSM 就會瞬間降格成為「一種工作表格」，到最後，OGSM 就只是成為堆積如山表單中的另一個擾民工具。
四、適用於各種產業，但高度例行工作不適用
OGSM 適合各種產業，只要企業或單位需要進行專案工作，需要完成特定任務，甚至年度工作計畫，都可以使用 OGSM。OGSM 則更特別適合新創公司、專案進行等需要積極部門溝通的工作。這些單位的共同特質都是要求在變動環境中，需要創新、需要短時間內爆發工作結果。
但作者也承認，工廠的產線其實並不適合 OGSM，因為工廠的工作太過例行，員工每個動作，操作時間都固定，只要求恰到好處，為此，其實用不上 OGSM 這種適用變動環境的工作表格。
總結
我會給這本書 3 顆星的評價（滿分 5 顆），其實這也是因為我現在連職場都尚未正式跨入，對於管理和帶領團隊的經驗也都僅限於學生型組織，因此我很難實際運用這本書提及的原則來驗證成效幾何。不過，由於我先前也看過 OKR 這本書，我真心覺得 OGSM 又更加具體且貼近我們的日常。
作者也有在書中提到，他曾經帶領 300+ 位台灣企業的高階經理人和 CEO 使用 OGSM，並在書中分享這些案例，讓我能更進一步的瞭解這套方法實際執行起來會長什麼樣子。另外，我很喜歡 OGSM 講求具體、可衡量與明確目標的性質，這不僅讓大家能夠更清楚知道自己的下一步，對於目標的可達成性也會多了一些穩定性。
雖然距離我拿到管理職可能還要幾年的時間，但我仍然覺得學習 OGSM 系統並不只能讓我用在處理帶領團隊上面，對於我個人的目標管理和規劃也相當有啟發。近期我剛好在用 Notion 進行系統化設立月計畫的調整，該如何明確、有時限且具體的規劃我的個人成長計畫是我現在急於想得出的答案，而 OGSM 這套具備邏輯和完整性的系統正好能幫助我思考這個問題，在各個方面帶給我啟發。
若我真的成功將我的學習計劃系統化，且收穫良好的成效，我會再撰寫一篇文章來和大家分享我的模板以及使用的心路歷程。最後，算是蠻推薦這本書籍的拉，但如果你對管理沒有太大的興趣，在事業上的階層也沒這麼高的話，我會建議用「規劃你個人的 OGSM」這個角度出發來看這本書，你會有比較多的收穫！
